中心在3月份曾以华强北步行街的改造反思为题，请大家来酷茶会聊一聊公共项目实施中的设计管控。在现场，WallaceLiu设计工作室的合伙创办人刘婕提出英国伦敦的项目管理和开发促进机构Design for London（简称DfL）在协调政府工程落地的作用。

会后，我们特别邀请她以这次讨论为背景，撰稿提出她的独立观察和建议。在文中，刘婕将以她的角度简述华强北步行街的改造历程，以及项目中忽略的风险管理、项目管理、可行性研究等；再通过介绍英国伦敦公共建筑建设的管理机制，提出项目协调中的关键环节。

1 一个命题下的两个项目

参加关于华强北步行街改造开发的反思研讨后，我们发现华强北街道改造实际上是两个并行的项目。整个改造计划历时7年，其中2011~2013年期间是项目转变的关键时期。下面的两张关系图描述了两条项目主线的形成和转变：第一张图是2011年之前的关系架构，而第二张则是2013年之后的架构。

地铁7号线的开通给华强北的整体改造提供了可能。深圳市政府通过轨道办表达了其首要关注的问题（prime concern），即通过地下开发的机会，把地上和地下的公共空间作为一个整体来考虑。2009年，深圳市规划局联合福田区政府组织展开概念设计竞赛。竞赛要求参赛者考虑深圳市规划院城市设计所早在2005年提出的街道地上和地下立体交通的构想，但最终竞赛未筛选出理想方案，并决定第一名空缺。

2010年，轨道办与地铁集团作为地铁建设的执行甲方，委托铁三院同时负责地上和地下空间设计的可行性研究。铁三院没有足够的地上设计经验，该研究也从未获市政府审批通过。另一边，规划局同时要求筑博（由规划局在2009年设计竞赛两个并列第二名中选出的本地单位）在竞赛后继续的给市政府提供效果和点子。这些点子并没有影响铁三院的设计。

2011年，市政府决议把地上和地下的委托分成两个项目来交给两个机构执行（如图2）。其中地上部分的设计拖延到2013年才重新启动，且地上任务书由机动车道改为步行街。2011~2013年间本应是重拾地上和地下进行设计协作的关键时期，但这期间，只有地下设计在沿着老任务书（地面机动车道）的设定独立进展，直到2013年深圳地铁宣告与新任务书（地面步行街）的设计协调“没有调整的余地了”。

两个项目的执行过程中，铁三院和筑博在不同的时期进行设计，分别服务于两个关注点和利益点不同的甲方，用的是两个版本的任务书。这时候，协调区政府与轨道办/地铁集团——这两个强势甲方的执行方向的责任，自然落回深圳市政府手上。

重新启动的地上设计自然要承担起合理消化地下工程所遗留的大量地上障碍物的任务，并展开对华强北步行街作为重要的城市综合公共空间的使用可行性研究。筑博选用的设计方式，实际上一直受视觉创造力和附加主题概念的驱使，并没有真正解决铁三院留下的地面障碍物的消解和使用疏导问题，而是增添了更多的元素。

2016年间，即便工期不符合实际实施条件，为了完成市政府设定的竣工计划，这一个复杂的项目还是经过赶工超速建成了，结果地上地下的衔接性和建成效果不尽人意。

2A 尽早管理风险，在委托设计之前花时间做好基础设计可行性研究

通过2009年组织的设计竞赛，福田区政府过快地征集到了一些视觉效果为主、研究焦点各异的设计答案，换言之，是一批各自定义命题或搞不清楚命题的开放式的视觉概念。参赛者提交的设计答案和效果图所参考的信息非常有限，缺乏对基地实际条件的认知，也并不了解项目利益相关者和开发主体的关注点和意见（包括05年立体街道提议的出发点），更不清楚项目的实际难点。因此，优胜的设计（即使当时产生了第一名）也并不能反映和指导项目的实际未来。经过一个更理性的工作流程后，不可避免会导致重大的设计变更。

像这样一个复杂的更新和改造开发项目，应该在发放建筑或景观设计竞赛之前，先着手准备一个项目基本可行性研究（feasibility/ baseline study），目的是给项目制定一个能够清晰反应实际状况并具有可实施性的任务书。基本可行性研究是一个非常重要的文件，通过分析考察项目基地的制约条件，对比并提出不同的设计方向，来检验政府最早提出的改造设想（如黄伟文最早提出的立体街道设想）是否符合项目的当前条件和诉求。这个文件应该充满了例证插图、分析数据、图解、对话等等，由此来阐述一系列经过充分论证的观点。

一个基础可行性研究一般包括以下几个部分：

• 准确地绘制出基地制约条件，并提供出这些制约条件的影响有哪些；
• 在基地条件上，测试关键的设计问题和一些初步设想；
• 发现并提出项目的潜在风险；
• 除了政府规划部门以外，与更广范围的项目利益相关方展开协商与合作，收集他们所关注的利益点，暴露出这些相关单位之间的利益矛盾，或其与项目目标的利益矛盾，并就这些矛盾点进行初步谈判；
• 提出一系列设计选项，帮助不同的利益单位达成逐步达成基本协议，并开始描画一个集体远景。

华强北项目既涉及了新增大型公共交通，也涉及了在一个已经非常成熟和复杂的已有大型街区内搞更新改造。在这种情况下，项目的利益相关单位可能会包括基地周边的商户、街区当地居民、作为地下开发代表的深圳地铁集团、市交通主管部门、城市管理部门、公共项目资金管理部门和其他所有相关政府部门。覆盖越全面越有利于矛盾和风险预估。

在华强北项目中，有两个非常重要且相互关联的问题，本应该在项目的最初期尽早提出并集中探讨。一个是地铁的出入口位置如何布置？尤其是出入口是否应该嵌入已有周边商业设施，还是应该成为开放公共空间组成元素的问题。另一个是是否应该借这个机会把华强北改造成步行街区，这样做对整个道路网络、周边商家运营及华强北所倚重的物流的影响是什么？这两个问题所隐含的利益矛盾，成为了华强北街区改造项目成功与否的重要风险。

可行性研究报告的结论一般是一组设计原则（Design Principles）。这组设计原则通过各相关部门的联合探讨并达成共识，就项目应该如何开展提供了一个基准点。然后我们可以开始绘制一个如何（HOW TO）交付这样一个复杂项目的分析图，包括项目应该包含多少委托或设计咨询；什么性质的委托；应该产生哪几组相互关联的截止期等等。

只有在这个时候，才能发布有效的设计竞赛，并要求参赛单位对这个公共空间的使用方式进行明确阐述，论证为什么这个方式能够带来一个成功的公共空间，大致对应的造价和造价分期等等。通过设计竞赛征集到的想法和点子，可以经过整理和提炼，进一步充实到可行性研究的设计原则（Design Principles）章节中。

2B 引入专业项目管理团队/机构 和 从业者评审小组

在华强北项目的设计过程中，每个机构/部门都提出了不同的优先事项和设计要求，设计满足了所有部门的要求，执行结果是一整套不尽人意的设计妥协。

比如市政和城管维护部门只考虑自身的工作量，对设计要求的目的是减少该部门工作难度。设计按该部门的要求修改，就成了项目的一大败笔：一个大尺度的公共空间，没有树荫和季节观赏性，即便中间放置了座椅家具，也无法让人舒适的使用或停留。再比如，地铁集团更在意地下商业的商铺总量和回报，把大量的设备的障碍设施都放置在地面上。这个出发点以及决策，形成了地上空间大量的障碍物，导致使用困难，最终使华强北商业街区作为一个整体而言受到负面影响。

这样复杂的一个项目，需要引入一个专业项目管理机构，站在保证整个大构想能够成功的高度上，权衡各个独立单位和部门所提出的要求和建议。这个管理机构雇佣的人应该具有专业训练和背景，而不是官员（只服从行政领导的指示）。这个机构在项目的执行决定上，应该拥有决定性的影响权。它的首要任务是保证项目质量（而非速度或其他）。

作为参考，在英国伦敦，如果是在伦敦市政府所有的土地上要进行大规模的改造和开发，大伦敦管理局（Greater London Authority）会把项目交给其公营业主公司来执行。该业主公司的前身是伦敦开发署（London Development Agency），2012年更替为GLA土地与资产公司（GLA Land and Property, 简称GLAP）。LDA/GLAP是政府公有土地拥有、买卖与开发的实体公司，负责管理政府开发项目的资产与负债，与私有开发商洽谈合作并签订开发建造合约等，把政府项目通过市场机制来运作，权责更清晰。

业主公司拿到项目后，可以再雇佣一个专业的项目管理和开发促进机构（比如市长专属设计咨询小组伦敦设计Design for London, 简称DfL, 1999-2012）来做代理业主并管控项目质量。如果项目上有私人开发商，那么这些公司主体也要听从DfL的质量管控。这样一个权责设定，让DfL能够有效地影响设计决策，并改善和主导设计机构之间的沟通。在DfL运作期间，共参与了伦敦几百个项目的项目管理，同超过120家设计单位合作过。

一个专业项目管理机构接手推进项目执行的过程中，通常还会邀请一个设计评审小组（Design Review Panel）坐在他们一旁来提供专业建议。前文提到，专业项目管理结构一般是由有专业背景的政府公职人员组成（有点类似深圳市城市设计促进中心的性质？），而设计评审小组一般由设计行业的从业者（城市规划师、城市设计师、建筑师、景观师、公共活动家等等）搭配组成，筛选的首要条件是执业人的经验和该项目的性质。评审小组的评审意见可以帮助项目管理机构做出合理决定，也会递交给规划部门并可能影响项目的报批报建。

管控项目质量的一个重要途径，是利用项目管理团队的专业判断，把明显的项目质量风险尽快的反馈给业主公司和政府最高管理层。比如，在华强北项目中，一旦发现施工单位明显不可能在过短的时间内交付一个良好的建成质量，项目管理机构就要尽快把这个风险汇报给政府高层，给领导和决策层施加压力，推动修改已经形成的截止期。

一个专业的项目管理机构也会在整个项目过程中，尽可能清晰地整理记录往来邮件、会议纪要、会谈纪要、书面设计文件和报告等并存档（Meeting Minutes [英]），以便在项目进展中和完成后，帮助业主公司查找和澄清决定的出处和责任等。

2C 一个基于合理性的，谨慎的设计方式

在中国，我们所参与的设计汇报都对效果图或动画等视觉演示性的材料有特别高的需求。实际上，在项目初期，还没有经过足够合理论证，就在会议中大量依赖渲染材料，对项目的发展可能是一种彻头彻尾的误导。

筑博设计提出的“电子线路主板”概念只是附加给华强北一个形式的主题，而且只有高空夜景效果可以看得到这个主题形象，没法反应在街道的日常使用上。然后福田区决策会议根据这个效果图决议通过了该方案，也鼓励了设计继续沿着视觉绚丽为主导的方向发展下去，结果就是项目的实际障碍和问题没有得到解决。最终当项目建成后，使用者普遍反应导识混乱，找不到地铁口，设计引入的构筑物超出合理尺度，体验到一种“空旷而又拥堵”的使用感受。

通过比较世界各地成功的公共空间，我们可以发现强烈的形象个性不一定要通过炫目的图案和大量的设计堆砌来实现。这些成功的空间都和周边的街区有非常好的交通衔接并拥有很高的建成质量，让走在其中的人感到非常舒适，让不同的活动和不同的使用方式都可以在其中发生。这就是我们所说的基于合理性的设计。这种设计从描绘一个有用的空间开始，而不是一上来就想象一个超级炫目的地标图案或形状。这种设计可以提供一个让人在其中觉得壮观或兴奋或平和的空间感受，而不是只提供一个在天上才能看到的平面图案。

在这种设计过程中，设计师首先要收集并综合考虑基地已有的特殊条件。把地上和地下的制约条件叠加到基地上，包括考虑该地炎热或寒冷的气候条件对人们室内/室外使用习惯的影响，比对基地的尺度高差同街道功能之间的关系，绘制已有的人流和货流的流动方式和流量，然后基于分析开始探索未来什么样的活动能够在这个新的公共空间中发生等等。最后想办法找到一个能够通过最少、最明确的干预措施来解决最多问题的设计。

在设计协作或评审会议上，分析图和系统图与效果图同样重要。在我们的经验中，通过表达到位的分析图和实际建造可行性分析等，能够有效的避免听众（往往是业主）受其个人主观视觉取向的主导——只通过效果图来对设计做出的评判。

比方说，在华强北项目中，设计师提出地面铺装材料选择的时候，应该包括材料的可实施性（包括实施和运输周期）、造价、使用寿命、维护成本和维护方式、承重等技术特性、是否能够方便未来进一步调整改造等等，而不只是提供这个材料的即时视觉效果。因为这样，可以避免把讨论停留在视觉效果上，而是综合各种论据，争取让该材料得到落地实施。这个会议应该尽量争取在设计师用该材料展开设计之前开展，不然设计师可能完全在浪费时间。

一个谨慎的设计方式，也应该在方案设计过程中把本地施工质量标准和本地材料的有限性等因素考虑在内，用这些技术因素来反推设计措施的选择；并想办法找到一个能够尽可能保证建成质量的设计。在中国，施工质量和施工方式一直是影响我们所参与的项目成功与否的重要因素。

3 总结并向过去学习非常重要

按我个人总结，华强北本身已经是一个非常鲜明的符号，充满了个性和人气。这个符号在未来不需要通过彻底的重塑和大量的附加建造来承载地下层公共交通的接驳。新的地铁线应该尽可能把出入口嵌入周边已有的商业中，提供最便利的出入通行位置和最好的人流导识。在这个已有符号基础上可以添加的是一个开放并且灵活的空间，在满足购物和交通之外，给更多的户外事件和活动提供可能。

在中国，真正促使糟糕的公共项目建成的原因，是参与项目的各方和权力机构无法达成良好的共识和协调机制。一个活跃的大深圳已经高速建成，现在改走到了面对更新和提升的阶段了。

在这个背景下，深圳市城市设计促进中心（Shenzhen Centre for Design）组织了回顾并总结华强北步行街项目的活动，梳理出在过去发展过程中的存在问题，希望通过开放式的讨论，吸取过往的经验教训并做出改变。

在讨论的过程中，我们也能发现一个结构清晰的项目管理记录能够更好的帮助我们“描绘混乱”（map the chaos），尤其在这样一个复杂的项目里，通高项目管理记录可以找到影响项目成功的关键点在哪里。一个经过缜密整理和记录的项目过程，也可以帮助我们测试现有的规划政策法规以及设计指导手册中的条款是否能够符合实际情况，从而形成一套论据来促成城市法规和这些设计手册的更新。尤其在中国这样一个快速更新发展的国家，这些法规和设计条款的更新非常有必要。

下一步，希望能用开放包容的态度，在实践中测试这些建议。建立一套给专业人士更多决策权的项目管理机制。鼓励更基于合理性的、更注重实际使用感受和建成质量的设计方法和方案。

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作者简介

刘婕是WallaceLiu设计工作室的合伙创办人。WallaceLiu在伦敦和深圳的工作室用当代的设计语言和负责任的思考，来帮助被遗忘建筑和景观实现新生。

你可以通过hello@wallaceliu.com找到我。

Jee LIU is the co-founder of WallaceLiu, a design company that makes thoughtful, contemporary transformations of redundant buildings and landscapes from their studios in London and Shenzhen.

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